Skunk Works - личные мемуары моей работы в Локхид. Глава 16. Подводя итоги

Материал из ТХАБ.РФ
Перейти к: навигация, поиск
Показать Содержание

За 40 лет работы в Skunk Works я успел поработать над 27 разными самолётами. Сегодня для молодого инженера будет удачей построить хотя бы один. Жизненный цикл военного самолёта значительно отличается от разработки и производства чего-либо ещё. Устаревание гарантировано, поскольку путь самолёта от чертёжной доски до принятия на вооружение занимает от 8 до 10 лет, если проект не создаётся в условиях секретности и наивысшего приоритета, как это было в Skunk Works. Все боевые самолёты, участвующие в “Буре в пустыне” в 1991 году, имели возраст от 10 до 15 лет, и сейчас мы входим в эру, где между поколениями военных самолётов будет проходить 20-30 лет.

Как наша страна будет осуществлять военное планирование и как изменятся затраты на оборону после окончания Холодной войны? Этот вопрос я оставлю политикам и футурологам. Для меня интересно будущее выживание Skunk Works в качестве широко применяемой концепции и понимание основных причин непревзойдённого успеха. Будет ли его будущее столь же ярким, как и прошлое? Получит ли концепция признание в промышленности в то время, когда доллары на разработку будут выделяться также редко, как идёт дождь в Сахаре?

На мой взгляд, чем больше Вашингтон будет уменьшать и урезать оборонный бюджет, тем более насущной будет потребность в подразделениях типа Skunk Works. Любая компания, чьё положение зависит от разработки новых технологий, должна иметь в своём составе Skunk Works; сейчас существует примерно 55 подобных подразделений в различных отраслях промышленности – это не очень много. Но если в Локхид Skunk Works был чрезвычайно успешен, почему сотни других компаний не попытались сделать тоже самое? Одна из причин, по-моему, заключается в том, что большинство других компаний не понимают концепцию, задачи и ограничения, в то время как многие другие не хотят предоставлять свободу и независимость, которые являются необходимыми компонентами для успешного функционирования предприятия типа Skunk Works.

К сожалению, сегодня наблюдается тенденция к увеличению контроля и бюрократии. Генерал Ларри Уэлч, бывший начальник штаба ВВС, напомнил мне недавно, что для начала проекта Blackbird потребовалось только два офицера ВВС, три чиновника из Пентагона и четыре заинтересованных человека на Капитолийском холме. “Если я хотел самолёт и министр ВВС был не против, то я имел дело всего с четырьмя председателями комитетов в Конгрессе, и всё. Тоже самое было и на проекте малозаметного истребителя – единственное отличие, что мы работали с восемью конгрессменами вместо четырёх. Но когда мы начинали проект B-2, мне пришлось пройти все круги бюрократического ада в Пентагоне и на Холме. Поэтому иметь Skunk Works становится всё сложнее и сложнее”.

Для того, чтобы избавиться от удушающей бюрократии, правительству потребуется необыкновенная сила и мужество. Маленькие, скромные бюджеты для постройки небольшого количества прототипов не интересны в эпоху огромных многонациональных конгломератов с денежными потоками в миллиарды долларов. Сегодня среди руководителей высшего звена крупных компаний очень мало решительных людей, желающих и имеющих возможность начать производство продукта, в который они верят, или способных взять на себя риск инвестиций в непроверенную технологию. Зарплаты генеральных директоров уже достигают восьмизначных чисел, а президенты компаний получают опционы на десятки миллионов долларов, поэтому для них просто слишком опасно высовываться из-за укрытия и подставляться под удар. Очень, очень немногие в аэрокосмической или любой другой отрасли обеспокоены будущим за пределами следующего квартального отчёта для акционеров.

Однако, если времена останутся тяжёлыми, и Новый Мировой Порядок установится без каких-либо новых мощных конфронтаций, потребность в быстрой разработке инновационных и относительно недорогих систем, с которой лучше всего справляется Skunk Works, будет больше, чем когда-либо. И это главная причина, по которой я оптимистично настроен насчёт будущего Skunk Works. Быстрое производство в условиях ограниченного бюджета продвинутого прототипа, который покажет, на что способна новейшая интересующая заказчика технология – для этого и нужен Skunk Works.

Чрезвычайно сложные, но конкретные цели (например, самолёт-шпион, летающий на высоте 26 000 метров, с дальностью полёта 9 600 километров) и свобода принимать на себя риски – составляют саму суть Skunk Works. Это означает найм специалистов общего профиля, которые более открыты для нестандартных подходов, чем узкие специалисты. Skunk Works позволяется быть менее прибыльным, чем другим подразделениям корпорации, только если его проекты не сопряжены с большими финансовыми рисками и ограничены производством пятидесяти единиц или около того. Работа в стиле Skunk Works, с предоставлением руководством подразделению независимости и отказом от полного контроля – очень практичный способ принятия небольших рисков, которые в случае успешности новой технологии принесут большую прибыль, как это было в случае с малозаметностью. При условии низких затрат и скромных инвестиций неудачи Skunk Works являются приемлемым риском исследований и разработок для высшего руководства.

Честно говоря, в сегодняшнем суровом деловом климате я не думаю, что Skunk Works мог бы работать, не полагаясь на ресурсы головной компании. Сборочные площади, инструментальная оснастка и работники заимствуются для конкретного проекта, а затем возвращаются обратно, когда задача завершена. Но, при условии правильного проекта и нужного настроя, даже детройтские автопроизводители с их строгими корпоративными правилами управления могут добиться больших результатов с помощью подразделений типа Skunk Works, как это недавно доказал Форд, выпустив новую модель их классического Мустанга.

В течение многих лет идея возрождения некогда популярной линейки автомобилей отвергалась руководителями компании, как непомерно дорогая. Расходы на разработку оценивались в 1 миллиард долларов. Но в 1990 году руководство тайно создало специальную группу типа Skunk Works под названием “Команда Мустанг”, состоящую из лучших проектировщиков, маркетологов и работников цеха, а затем поручила им разработать и создать новый Мустанг к 1994 году. Самое главное, руководство позволило этой команде работать с минимальным вмешательством в их дела. Результат: за три года и 700 миллионов долларов группа создала новый автомобиль, который получил признание и стал одним из самых продаваемых. На него было потрачено на 25 % меньше времени и на 30 % меньше денег, чем на любой сопоставимый проект нового автомобиля в новейшей истории компании.

Дженерал Моторс последовал за Форд и создал секретное подразделение для работы над перспективными проектами. Четыре или пять аэрокосмических компаний заявили, что теперь у них есть свои Skunk Works. Макдоннелл Дуглас называет своё подразделение Phantom Works, и оно, по-видимому, повторяет то, что мы пытались сделать в Локхид. За рубежом русские и французы создали свои подразделения типа Skunk Works, следующие оригинальным принципам Келли Джонсона. Французская аэрокосмическая компания Dassault-Breguet, вероятно, лучшая в Европе. Концепция распространяется, и это, безусловно, только начало, потому что осталось всего несколько тысяч дней до того, как технологии 21-го века станут реальностью.

В своём собственном Skunk Works сегодня мы исследуем возможности создания десантных самолётов вертикальной посадки и использования гиперзвуковых самолётов для выведения космических станций на орбиту, потому что ракеты ужасно дорогие. Мы смотрим на дирижабли как на перспективный транспорт большой грузоподъёмности, возможно, лучший и безопасный способ доставки сырой нефти по всему миру, чем уязвимые танкерные суда. Для большей безопасности окружающей среды мы можем сделать их двухкорпусными, и они смогут летать гораздо выше опасных погодных явлений. Мы ищем новые применения композиционных материалов, используемых в наших малозаметных самолётах и прототипах кораблей. Эти материалы не подвержены коррозии и могут использоваться в при строительстве мостов. Мы также рассматриваем новые методы ускорения упаковки и транспортировки больших объёмов продукции.

Конец Холодной войны привнёс новые идеи в военные разработки. Избегание жертв теперь является политическим требованием для любой администрации, и поиск новых не смертельных способов выведения из строя военной техники, при которых личный состав останется относительно невредимым, продолжается. Например, существуют технологии выведения танка из строя, не причиняя вреда экипажу, с помощью специальных спреев, покрывающих танк металлическим слоем или с помощью сверхлипкой пены, забивающей двигательную систему. В настоящее время ведутся исследования по совершенствованию мощных генераторов звука, настроенных на частоты, которые обезвреживают людей, но не причиняют им вреда. Эта стена из звука терзает войска и останавливает их на марше. Разрабатываются приборы временного поражения, нелетальные газы, а также лазерные винтовки, стреляющие оптическими боеприпасами, которые разрываются с невероятно ярким светом, вызывающим временную слепоту. Другим средством может стать невероятно мощный постановщик помех, который выделит настолько много энергии, что отключатся все линии связи и ракетные системы противника.

Но конкуренты никогда не спят и пытаются ответить на появление любой новой технологии. В настоящее время французы и немцы пытаются создать ракету, которая сможет сбить наш малозаметный истребитель. Возможно, это займёт у них 20 лет, но в конечном итоге они всё равно сделают это. И тогда мы будем искать новые пути противодействия им, и так будет продолжаться бесконечно.

Skunk Works Локхид будет находить новые эффективные способы, чтобы надолго остаться в бизнесе. Но Skunk Works не является панацеей для американской промышленности в целом и оборонной промышленности в частности. Я беспокоюсь о нашей сокращающейся производственной базе и об утрате высококвалифицированной рабочей силы, которая удерживала Америку бесспорным лидером в аэрокосмической отрасли со времён Второй мировой войны. Из-за увольнений и сокращений мы теряем квалифицированных мастеров, сварщиков, слесарей и конструкторов, изготовителей моделей для аэродинамической трубы и изготовителей штампов. Мы также теряем компании так называемого “второго эшелона” – небольших субподрядчиков, поставляющих отрасли всё необходимое, от систем управления полётом до шасси. Старая гвардия уходит на пенсию, а новому поколению работников аэрокосмической промышленности недостаёт практики, чтобы преодолеть крутую кривую роста производительности за разумное время. Недавно я видел, как молодые рабочие устанавливали трубопроводы гидравлической системы прямо на электрические провода, не понимая, что это создаёт опасность возгорания в случае утечки из гидравлической системы. Мы не производим достаточное количество самолётов для того, чтобы работники могли учиться на своих ошибках.

В течение 1980-х годов на военные закупки были потрачены невероятные 2 триллиона долларов, и на новые самолёты было потрачено около 43% оборонного бюджета, на втором месте с огромным отрывом расположились ракеты и электроника. Затраты на разработку истребителей увеличились в 100 раз по сравнению с 1950-ми годами, а стоимость одного истребителя росла на 11 % каждый год, начиная с 1963! Неудивительно, что в 1980-х годах было разработано только 7 новых самолётов, по сравнению с 49 в 1950-х годах. Всего три новых самолёта было выпущено в этом десятилетии. С 1987 года аэрокосмическая промышленность потеряла более четверти своей рабочей силы.

Новая технология не может быть поставлена на полку. Она должна использоваться. Крайне необходимо найти способы радикального сокращения издержек, которые позволят новым поколениям самолётов развиваться в рамках очень скромных расходов на оборону. Это сложная задача, которая будет стоять перед Пентагоном и оборонной промышленностью в ближайшие годы.

Я хотел бы поделиться несколькими идеями по снижению издержек, но со следующей оговоркой: я действительно считаю, что аэрокосмическая отрасль получила много несправедливых обвинений от критиков. Например, Дженерал Моторс потратили 3,6 миллиарда долларов на создание автомобиля Сатурн, а он не был даже сверхзвуковым. На создание малозаметного истребителя мы потратили 2,6 миллиарда долларов, снизив издержки, взяв систему управления полётом от истребителя Дженерал Дайнемикс F-16 и двигатель от Макдоннел Дуглас F-18. Мы не начинали всё делать с нуля, а адаптировали готовую авионику от других производителей. Авионика убийственно дорогая – в новом самолёте её стоимость составляет около 3000 долларов за килограмм. В качестве примера можно привести наш перспективный истребитель F-22, который мы в Skunk Works разработали в 1988 году для замены F-15, основного истребителя ВВС с 1972 года. Чтобы ответить на вопрос, действительно ли нам нужен F-22, нужно спросить себя: неужели мы хотим, чтобы наши боевые лётчики продолжали доверять свои жизни истребителю, которому уже более 22 лет?

F-22 – это настоящее чудо. Он может лететь на сверхзвуке без использования форсажа, использует революционную систему управления вектором тяги, может летать на предельных углах атаки при маневрировании на высоких скоростях, он превосходит любой другой самолёт в мире — и всё это с уровнем малозаметности, достигнутого в F-117А. Авионика F-22 обладает мощностью, эквивалентной семи компьютерам Cray! Когда мы делали предложение по этому самолёту, мы думали, что построим семьсот истребителей. Такое количество оправдало бы огромные затраты на разработку, которые мы разделили с правительством. Дядя Сэм дал нам 690 миллионов долларов, мы вложили столько же. Этап разработки был настолько дорогостоящим, что мы объединились с Дженерал Дайнемикс и Боинг. Нортроп, наш конкурент, также вложил 690 миллионов долларов в партнёрстве с Макдоннел Дуглас. Мы выиграли соревнование, но по итогу все пять компаний, участвовавших в конкурсе F-22, проиграли. Мы, победители, никогда не вернём свои инвестиции, потому что при нынешних сокращениях бюджета правительство резко сократило число закупаемых F-22. В настоящее время ВВС планируют закупить четыреста F-22, но это число ещё может снизиться. Чем меньше вы строите самолётов, тем дороже получается один самолёт. F-22 в настоящее время стоит около 60 миллионов долларов – это самый дорогой истребитель в истории. Между тем мы и наши партнёры несём огромные накладные расходы на производство оснастки и оплату труда. Печальная правда состоит в том, что финансово наши акционеры выиграли бы гораздо больше, если бы инвестировали 690 миллионов долларов в технологию компакт-дисков.

Новые самолёты, использующие последние технологии, невероятно дороги. Бомбардировщик B-2, стоящий более 2 миллиардов долларов за штуку, подтверждает это. Но нам нужны малозаметные дальние бомбардировщики, такие как B-2, которые могут долететь до любой точки мира за двенадцать часов и сбросить около сорока обычных бомб. Тем не менее, если нам не удастся справится с быстро растущими производственными издержками, производство авиационной техники вполне может стать таинственным искусством, знакомым только одной или двум компаниям, которым каким-то образом удаётся выживать. (Грумман, главный поставщик истребителей для ВМС на протяжении шестидесяти лет, недавно полностью отказался от производства истребителей, и ходят слухи, что многие другие крупные производители планируют прекратить все более низкорентабельное и убыточное производство военных самолётов.)

Поэтому перед нами стоит насущный вопрос – как можно сделать такой революционный и продвинутый самолёт, как F-22, за значительно меньшие деньги? Один из способов, который я тщетно продвигал в течение нескольких лет – это сделать его ещё более революционным. Большая часть ужасно дорогой авионики на борту позволяет F-22 выполнять невероятные аэродинамические манёвры, от вертикального набора высоты до поворотов с огромными перегрузками. Но что, если мы изобретём такие бортовые системы, которые будут выполнять все манёвры, в то время как сам самолёт будет лететь прямо? Другими словами, ракета захватит цель, которая маневрирует с перегрузками до 12 единиц, в то время как самолёт летит только с 2 единицами. Это бы резко снизило стоимость авионики.

Как и Skunk Works, вся аэрокосмическая промышленность должна начать думать в новых направлениях. Нужно ли строить каждый новый самолёт с вниманием и тщательностью Роллс-Ройс? В начале 1970-х годов мы с Келли Джонсоном обедали в Лос-Анджелесе с выдающимся советским аэродинамиком Александром Туполевым[71], конструктором бомбардировщика Ту-95. “Вы, американцы, делаете самолёты, как часы Ролекс, – сказал он нам. – Они перестанут работать, упав с тумбочки. Мы же делаем самолёты, как дешёвый будильник. Смахните его со стола, но он всё ещё будет будить вас”. Он был абсолютно прав. Он пояснил, что советские конструкторы строили грубые машины, которые могли выдерживать ужасную погоду и жёсткие посадки. Всё, включая безопасность лётчиков, было безжалостно пожертвовано ради сокращения расходов.

У нас нет необходимости в столь безжалостной экономии средств, но зачем строить роскошную модель, если Шевроле будет делать то же самое? Строить нужно хорошо, но не нужно строить самолёты на века. Почему каждый новый самолёт рассчитан на 20 000 часов полёта и тысячи посадок и взлётов? Почему бы не снизить требования к прочности планера? Сегодня войны длятся не дольше 90 дней, потому что после истечения этого времени заканчиваются боеприпасы. Большинство самолётов используются в бою в течение нескольких сотен часов максимум. Было бы дешевле списывать их после боя, чем запасаться огромным количеством запчастей и двигателей. Мы могли бы сделать небольшое количество учебных самолётов, которые будут летать на протяжении долгого времени. Но остальные, предназначенные для относительно короткого периода боевых действий, могут быть сделаны из менее дорогих материалов. Такую же экономию в стиле Skunk Works можно применить к шинам и другим деталям. Почему, например, шины должны выдерживать тысячу посадок? Мы можем наладить массовое производство шин по более низким стандартам и выбрасывать их после 10 приземлений, экономя при этом деньги.

У нас нет возможности доводить продукт до совершенства, но на самом деле нам это и не нужно. Единственными областями, где конечный результат должен быть 100%, являются безопасность, качество и секретность. Последние 10 % на пути к максимальному совершенству составляют 40 % от всех расходов на большинстве проектов.

Завод реактивных двигателей Дженерал Электрик в Эвендейле, штат Огайо, продаёт свои двигатели коммерческим авиакомпаниям на 20% дешевле, чем ВВС. Искусственное взвинчивание цен? Нет. ВВС настаивают на том, чтобы на производственной линии двигателей находились 300 инспекторов. Коммерческие авиакомпании не имеют инспекторов, которые замедляют производство и увеличивают расходы. Вместо этого авиакомпании полностью полагаются на гарантию от Дженерал Электрик, что двигатель будет функционировать должным образом, иначе Дженерал Электрик будут вынуждены заплатить штраф, а также оплатить стоимость замены, ремонта и компенсировать упущенную выгоду. Почему ВВС не могут сделать также и сэкономить от 20 до 30% стоимости двигателя, попутно высвободив 300 ненужных людей?

Одними из самых больших трат на оборону являются логистика и техническое обслуживание. Мы должны переоценить конструкцию многих компонентов и сделать их легко заменяемыми и ограничить их срок годности. Батареи, тормоза, сервоприводы, модульная авионика – всё должно заменяться по определённому графику, не дожидаясь износа. Это позволит сократить количество хранимых запчастей на складах, сократить траты на ремонт и техническое обслуживание, траты на систему снабжения. Экономия может составить сотни миллионов.

Одной из областей, где Skunk Works служит образцом для подражания, является техническое обслуживание самолётов. Мы не раз доказывали, что для ВВС гораздо эффективнее использовать гражданских подрядчиков для обслуживания своего флота. 15 лет назад на авиабазах по всему миру было так много механических поломок, что на один летающий самолёт приходилось 3 самолёта, находившихся в ремонте. Причина состояла в неопытности наземных экипажей, выполняющих техническое обслуживание. Skunk Works – лучшие в деле предоставления собственных наземных экипажей для обслуживания и ремонта своего самолёта. Например, 2 самолёта ВВС SR-71 Blackbird, базирующиеся в Англии на протяжении 1970-х годов, обслуживались Skunk Works. У нас была команда из 35 человек. Для сравнения, 2 Blackbird, базирующиеся в Кадене на Окинаве, обслуживались техниками ВВС в составе 600 человек. Подрядчики могут обучать и сохранять людей на одном месте в течение многих лет, тогда как военные меняют людей каждые 3 года, и ценный опыт теряется.

В настоящее время на Кипре размещены 2 самолёта U-2 с 12-ю обслуживающими техниками Локхид. 2 других U-2, размещённых в Таифе в Саудовской Аравии для поддержки миссии ООН в Ираке, обслуживаются более 200 военнослужащими ВВС. И когда U-2 в Таифе нуждаются в периодических ремонтных работах, они летят на Кипр, где наши наземные экипажи выполняют эту работу.

Ещё одним способом снижения затрат может стать переосмысление конструкции самолёта, чтобы детали не делились на левые и правые. То есть, не будет левых и правых креплений, закрылков или других управляющих поверхностей. Элементы управления в кабине также могут быть универсальными. Кривые роста производительности при изготовлении этих деталей улучшаться в 2 раза, если не делить их на левые и правые, также уменьшится количество хранимых запчастей.

Даже в Skunk Works я видел траты средств впустую, иногда самыми смешными способами, которые только можно себе представить. Один случай особенно врезался в мою память. Он произошёл, когда президент Джонсон впервые объявил в 1964 году о существовании RS-71, двухместной версии Blackbird для ВВС. Всё верно, официально программа называлась RS-71, но Джонсон перепутал порядок букв и назвал её SR-71. Вместо того, чтобы сообщить об ошибке, ВВС решили не обращать внимания на столь незначительную оговорку со стороны главнокомандующего и приказали изменить подписи примерно 29 000 чертежей и эскизов с “RS-71” на “SR-71”, что стоило тысячи долларов. Другим разочаровывающим случаем было упорное желание ВВС иметь свои знаки различия на крыле и фюзеляже SR-71 Blackbird, хотя на высоте 26 километров их всё равно бы никто не увидел; чтобы найти способ сохранить красную, белую и синюю краску от выгорания при огромных температурах, наш главный химик Мел Джордж потратил недели на эксперименты и это стоило правительству тысячи долларов. После того, как мы это сделали, ВВС решили, что белый цвет эмблемы на фоне чёрного фюзеляжа был слишком заметен с земли, поэтому мы перекрасили её в розовый. По правилам ВВС Blackbird должен был пройти пылевой тест в Аризоне! Годами низколетящие истребители, тренировавшиеся над пустынями в Аризоне, страдали от повреждения двигателя от песка и камешков. Мы должны были продемонстрировать, что наш двигатель защищён от подобных повреждений – хотя наш самолёт должен был летать на высоте 26 километров над Аризоной.

Я уверен, что это бюрократическое безумие никогда не исчезнет полностью, как бы ни были малы бюджеты. Но итоговая стоимость в наши дни является ещё более важной, чем технология, и снижение расходов должно быть наивысшим приоритетом среди всех видов войск. Концепция Skunk Works в американской оборонной промышленности может работать в полную силу, только если правительство изменит некоторые из своих контрпродуктивных практик. И самым очевидным местом для достижения большей эффективности является яростное искоренение ненужной бюрократической волокиты и бумажной работы.

Недавно я был в Бостоне и посетил “Железнобокого старину”[72], стоящего на причале, как раз в то время, когда корабль красился. Я побеседовал с одним из мастеров и спросил его о длине правительственного технического регламента для этой конкретной работы. Он ответил, что в регламенте насчитывается 200 страниц. Он нервно засмеялся, когда я указал ему на стеклянный стенд, в котором демонстрировалась оригинальная спецификация 1776 года для постройки этого корабля, всего из 3 страниц.

Все понимают, что бюрократические правила, средства контроля и документы уже достигли критической массы и, если их не сдерживать, они станут угрозой уничтожения для всей системы. Генерал ВВС, ответственный за закупки в Пентагоне, однажды сказал мне, что через его кабинет каждый месяц проходит 33 миллиона листов бумаги – более 1 миллиона в день. Он признал, что весь его огромный штат сотрудников не мог даже рассортировать такой объём бумаги, а уж тем более не мог прочитать его. Правила вынуждают Дженерал Дайнемикс хранить 92 000 коробок документов только по программе F-16. Они арендуют склад площадью 4 600 квадратных метров, платят зарплату сотрудникам, охраняющим эту кучу бесполезных ящиков непрочитанной макулатуры и отправляют счёт в ВВС, который в конце концов оплачиваем мы с вами. И это всего лишь 1 проект истребителя. Есть ещё много подобных этому бесполезных складов. Существует так много ненужной волокиты, что, по некоторым оценкам, на само производство уходит только 45% бюджета.

Контроль имеет жизненно важное значение, но его слишком большое количество приведёт к постоянному росту вложений и уменьшению получаемого результата. На протяжении многих лет мы в Skunk Works работали только с критически важными документами. Заказ от Skunk Works субподрядчику на разработку системы для перспективного самолёта занимал всего 3 страницы. Субподрядчик отвечал коммерческим предложением на 4 страницы, которое включало в себя спецификации разрабатываемой системы. И это действительно было так. Но на основном заводе Локхид, как и у любого другого производителя, заказ на поставку обычно составлял 185 страниц, а в ответ приходило 1200-страничное коммерческое предложение, в придачу к 3 томам технических спецификаций, расчётов стоимости и расходов.

Чтобы оценить масштабы бюрократии: в настоящее время в отделе закупок Министерства обороны действуют положения о закупках, которые, как говорят, могут заполнить всю полку 300-страничных книг, в дополнение к 50000 индивидуальных спецификаций, 12000 контрактных оговорок для конкретных компонентов, 1200 директив департаментов и 500 отдельных правил закупок.

Бумажная волокита должна ограничиваться только теми вещами, которые правительство больше всего хочет отслеживать. Я не могу отрицать, что на протяжении многих лет в оборонной промышленности имели место быть перерасходы средств, коррупционные скандалы и другие серьёзные нарушения, требующие пристального взгляда. Тем не менее, во многих отношениях наша запятнанная репутация была несколько незаслуженной, поскольку перерасход средств в нашей отрасли редко составлял более 20%, в то время как в других отраслях, работающих исключительно за счёт частного финансирования, превышение первоначальной сметы на крупных проектах на 30% или даже выше не является чем-то необычным.

Тем не менее, чрезмерное государственное регулирование – это наказание, которое мы теперь платим за годы слишком громких обещаний и недостаточно сильного управления в аэрокосмической отрасли. В основе проблем оборонной промышленности была уверенность в том, что если мы предложим нереалистично низкую стоимость, чтобы получить проект, правительство в дальнейшем добровольно предоставит дополнительное финансирование для удовлетворения растущих издержек производства. И это будет сделано без штрафов.

Теперь, в случае серьёзного перерасхода средств из-за форс-мажора или неожиданного инфляционного роста, компании приходится платить деньги из собственного кармана. Наступила эпоха контрактов с фиксированной стоимостью. Что касается крупных превышений сметы, сейчас невозможно удивить правительство, указав внезапно на внеплановые расходы, потому что любая производственная линия кишит государственными инспекторами и бухгалтерами, записывающими каждый шаг.

Ещё в 1958 году мы в Skunk Works построили первый Jetstar, двухмоторный корпоративный самолёт, который летал на скорости 0,7 Маха и на высоте до 12 километров. Мы выполнили эту работу за 8 месяцев, используя 55 инженеров. В конце 1960-х годов ВМС захотели, чтобы мы спроектировали и построили для них палубный противолодочный самолёт S-3, также летающий на скорости 0,7 Маха и на высоте до 12 километров. Требования были такие же, как и к Jetstar, но для этого проекта нам потребовалось 27 месяцев. Просто один факт: на совещании по Jetstar, на котором окончательная полноразмерная деревянная модель в последний раз оценивалась перед производством, у нас присутствовало 6 человек. Для модели S- 3 флот отправил 300 человек. S-3, возможно, был более сложным самолётом, чем Jetstar, но не в 30 раз. Но мы были вынуждены работать по правилам ВМФ.

В последние годы правительство решило снизить закупочные цены за счёт жёсткой конкуренции. Одну любопытную идею разработал министр военно-морского флота при Рональде Рейгане Джон Леман. Это что-то вроде конкурса лидера и преследователя, и эту идею подхватили ВВС и другие рода войск. Правила такого конкурса состояли в том, что победитель должен был передать свой проект проигравшему. Проигравший узнаёт, как устроен проект победителя и через 3 года он снова допускается к участию в конкурсе. Например, несколько лет назад Хьюз выиграли конкурс у Рэйтеон, производителя ракет “Пэтриот”, на создание перспективной ракеты средней дальности. Правительство закупало по 4000 этих ракет ежегодно. В 1-й год весь заказ ушёл к Хьюз. На 2-й год Рэйтеон, изучивший конструкцию конкурента, получил заказ на 1000 ракет, а доля Хьюз упала до 3000 . На 3-й год правительство снова устроило конкурс, и большую часть заказов получил Рэйтеон. Они смогли предложить более низкую цену, потому что у них не было трат на исследования на начальном этапе разработки, которые закладываются в окончательную стоимость, и в итоге 60% ракет было куплено у них.

Идея лидера и преследователя была абсолютно возмутительной и провальной. К счастью, Пентагон с тех пор отказался от неё, признав, что должны быть более справедливые способы снизить издержки, простимулировать конкуренцию и распределить новые заказы среди победителей и проигравших.

При так называемом “Новом мировом порядке” расходы на оборону в обозримом будущем будут, несомненно, продолжать сокращаться, делая горы правил и батальоны инспекторов и аудиторов ненужными. Очевидно, что пока мир остаётся опасно изменчивым, нам будут нужны новые технологии и расходы на оборону никуда не денутся. Но теперь, как мне кажется, Пентагону и промышленности следует взять на вооружение специализированные методы управления, появившиеся в Skunk Works за последние полвека.

Например, моя работа в Skunk Works на протяжении многих лет убедила меня в огромной ценности прототипов. Я твёрдо в этом убеждён. Красота прототипа заключается в том, что можно оценить его эффективность до вливания огромных инвестиций для постройки большого количества экземпляров. Прежде чем покупать целый флот новых бомбардировщиков за миллиарды долларов, ВВС могли бы построить 4-5 прототипов, чтобы научиться максимально эффективно использовать их в различных миссиях и понять, как лучше применять новые технологии на борту. Они также могли бы понять, как наилучшим образом объединить новые бомбардировщики с другими, стоящими на вооружении, для достижения максимальной боевой эффективности.

Одна из проблем с нашим малозаметным истребителем заключалась в том, что, поскольку он годами был сверхсекретным, большинство аналитиков ВВС не знали о его существовании и не имели возможности включить самолёт в военные планы и выработать новую стратегию. К тому времени, как F-117A прибыл на базу для участия в операции “Буря в пустыне”, для высшего командования ВВС настоящие возможности самолёта были неясными. После окончания войны генерал-лейтенант Чарльз Хорнер, ответственный за применение авиации, откровенно заявил, что перед 1-м боевым вылетом F-117A он опасался за эффективность технологии малозаметности. “У нас было много технических данных, но я не был уверен, что мы не потеряем весь флот в первую ночь войны. Мы делали ставку на данные, подтверждающие технологию, но у нас не было реального опыта применения самолёта, чтобы точно знать, насколько хорошо он поведёт себя под огнём противника. Мы отправляли этих парней одних и без защиты. Как оказалось, технические данные были верны. Но нам следовало бы это знать до первой атаки”.

В качестве ещё одного улучшения в предстоящие годы правительство должно принять проверенную практику Skunk Works параллельной разработки при производстве новых самолётов или систем вооружений. То есть, не нужно доводить новые системы вооружения или самолёты до совершенства до начала серийного производства. При условии аккуратной работы, это поможет избежать ситуации, в которую попали бомбардировщики B-1 и B-2, когда было обнаружено, что их авионика и системы вооружения, произведённые независимо, просто не соответствовали возможностям и требованиям новых бомбардировщиков. Исправление стоило целое состояние. Суть параллельной разработки при условии, что она ведётся правильно – экономия средств. Наш опыт работы с малозаметным истребителем доказывает, что для удержания проекта в рамках бюджета и временных рамок экономически целесообразно постоянно вносить улучшения во все построенные самолёты. К тому времени, когда мы собрали 10 по счёту малозаметный истребитель, у нас появилось множество улучшений, которые мы смогли быстро применить к первым 9 моделям, потому что мы планировали параллельную разработку с самого начала: мы хранили подробные записи об используемых деталях на всех производимых моделях и спроектировали быстрый доступ к авионике и системам управления полётом.

Закупки должны проводиться ускоренными темпами с минимальным количеством совещаний, отчётов, ревизий и инспектирований. По возможности, все части нового самолёта должны быть коммерчески доступными, а не сделанными специально для военных по их спецификациям, потому что в большинстве случаев в этом нет необходимости и это получается невероятно дорого.

Другая практика рационального управления, которая является заповедью в Skunk Works, заключается в том, чтобы полагаться на надёжных поставщиков. Японские автопроизводители давно обнаружили, что периодическая смена поставщиков для поиска самой низкой цены – очень дорогостоящая ошибка. Новые поставщики часто снижают цены только для того, чтобы закрепиться на рынке, а затем выполняют заказы, поставляя детали худшего качества, которые могут серьёзно повлиять на общее качество продукции. И даже если новый поставщик действительно производит качественные детали в полном соответствии со спецификациями, его детали не обязательно будут соответствовать деталям предыдущего поставщика: его инструментальная оснастка и калибровки могут быть разными, в результате чего заказчик будет вынужден идти на дополнительные траты для доработки других компонентов системы.

По этим причинам японские производители обычно устанавливают длительные отношения с проверенными поставщиками, и мы в Skunk Works делаем то же самое. Мы считаем, что длительная работа с проверенными поставщиками в конечном итоге сделает цены на нашу продукцию ниже, чем если бы мы периодически устраивали конкурс для поставщиков, чтобы получить наименьшую цену.

Ещё одной потенциальной областью для снижения затрат является безопасность. Секретная программа увеличивает затраты производителя на 25%. Я считаю, что достаточно серьёзной охраны периметра производственной площадки и хранения секретных документов под замком. Если мы не позволяем нашим людям выносить секретные бумаги, то нам не о чем беспокоиться. Мы должны оберегать секреты своих технологий и систем вооружений, но нам не нужно использовать ширму секретности для сокрытия своих ошибок и препятствования работе контролирующих органов. На мой взгляд, в прошлом правительство наложило слишком много ограничений в связи с требованиями обеспечения секретности. Однажды засекреченную программу уже трудно рассекретить в будущем. Мы должны ограничить использование секретности и постоянно проводить проверки её актуальности. То, что было секретом в 1964 году, возможно, в 1994 уже не стоит даже упоминания. Я бы решительно выступал за пересмотр существующих “чёрных программ” каждые 2 года, чтобы либо рассекретить их, либо полностью их свернуть. Так мы могли бы сэкономить миллионы.

Вот очень наглядный пример проблемы секретности, который убедит любого читателя: как бы вы отправили из Бербанка в Вашингтон чертежи или результаты исследований, помеченные грифом “совершенно секретно”? Позвоните в FedEx? Отправите заказным письмом? Нет. Вы должны использовать специального курьера, который повезёт документы в закрытом на замок кейсе, пристёгнутом к его запястью наручниками. Если документы чрезвычайно важны, то они перевозятся чартерными рейсами или с помощью нескольких курьеров. Таким образом, секретность оправдана далеко не всегда, но она ужасно дорога и доставляет всем массу неудобств. Если документы действительно важны для национальных интересов, то эти неудобства и расходы стоят того. Однако, прежде чем окутать программу коконом секретности, мы должны быть чертовски уверены в этой необходимости.

Пересмотр законов о секретности – важный шаг к реальной экономии денег. Но правительству также нужно пересмотреть десятки ненужных правил и положений. Компании с хорошей репутацией должны вознаграждаться меньшим контролем и вмешательством извне, в то время как компании, которые не удовлетворяют требованиям, должны строго наказываться.

Согласно существующим законам, если компания выполнит проект по значительно меньшей цене, чем было оговорено в контракте, то она столкнётся с большими штрафами и наказаниями за первоначальное завышение стоимости проекта. Это не очень стимулирует компании экономить время и деньги, не так ли?

Все компании в оборонной промышленности могут извлекать выгоду из многолетнего финансирования. Законы требуют, чтобы выделение средств на проект происходило строго ежегодно. Поэтому, когда ВВС вновь заказали серийное производство U-2 в начале 1970-х годов, и я знал, что мы будем строить 35 шт. U-2, по 5 в год в течение следующих 7 лет, мне всё равно запрещалось закупать запчасти и материалы на 5 лет вперёд. Не только потому, что ВВС могли отменить программу и я остался бы с ненужными запчастями, но и потому, что это противоречило правилу производителя – не тратить деньги, которые на самом деле ещё не были выделены. Я могу быть оштрафован и могу полностью потерять контракт, если попытаюсь запастись материалами, деталями и инструментами на несколько лет вперёд. Но я мог бы сократить издержки, если бы мне разрешили покупать инструменты и материалы более объёмными партиями, например, раз в 3 года, а не делать это ежегодно и постепенно.

Честно говоря, я думаю, что правительство предпочитает такую ежегодную систему финансирования, потому что в этом случае оно может обещать компании широкие перспективы, чтобы побудить её вложить значительные средства в исследования и разработки, а затем резко сократить закупки, как в случае с F-22.

Один из горьких уроков, вынесенных Роквелл из работы над злополучным бомбардировщиком B-1, состоял в том, что они позволили заказчику взять слишком много полномочий и ответственности. Военно-воздушные силы позволили Роквелл самим построить планер бомбардировщика, но критически важная авионика находилась в руках “синих кителей”, и работы над авионикой и планером были не скоординироваными. В конечном счёте исправление этих ошибок стоило миллионы. Урок состоит в том, что на любом проекте нет никакой альтернативы мудрому и дальновидному управлению. В отсутствие эффективных управленцев сложные проекты начинают заходить в тупик. Кстати, сегодня как в правительстве, так и в промышленности дефицит квалифицированных менеджеров проявляется сильнее, чем дефицит лидеров. Лидеры рождаются сами; менеджеры появляются в результате обучения. Когда Ной построил ковчег, погрузил на него свою семью и по паре животных всех видов, чтобы пережить Великий потоп, он продемонстрировал своё лидерство. Но когда он сказал своей жене: “Убедись в том, что слоны не видят, что делают кролики”, он проявил себя как дальновидный, практичный менеджер.

Я оставлю историкам вопрос о последствиях наших астрономических расходов на оборону, особенно во время администрации Рейгана, и их связи с распадом Советского Союза. Действительно ли к распаду привела гонка вооружений, или это сделала их коррупция и практически неработающая экономика? Или правда лежит где-то посередине? Нет сомнений в том, что мы столкнулись с огромными долгами, которые почти разрушили нашу собственную систему свободного предпринимательства, преследуя огромные дорогостоящие технологии, которые были просто за пределами нашего понимания. Речь идёт о “Стратегической оборонной инициативе” администрации Рейгана. Это были так называемые “Звёздные войны”, концепция использования щита, способного сбить все запущенные по нам вражеские ракеты. При настоящем ядерном ударе на нас будут падать сотни ракет, в том числе множество ложных целей. СОИ мгновенно распознает их, отличит реальные ракеты от ловушек и спасёт всех нас, сбив все ядерные боеголовки на достаточном удалении от нашей территории. Некоторые из нас считали СОИ очковтирательством и пустой фантазией, хотя, предположительно, это было детище доктора Эдварда Теллера, отца водородной бомбы, который убедил президента Рейгана. Проблема заключалась в том, что технологий для этой системы не было даже на горизонте, и в конечном итоге она обошлась бы в триллионы долларов на протяжении многих-многих лет. Администрация ежегодно выделяла около 5 миллиардов долларов на НИОКР, что привело к некоторым достижениям в области лазеров и ракет.

Сторонники Рейгана оправдывают эти расходы утверждением о том, что русские действительно поверили в серьёзность намерений администрации и в панике бросились тратить огромные средства на противодействие СОИ. Если это так, то мы потратили очень много денег на обман и очень мало на создание полезных технологий. И такой результат будет получаться всегда, если пытаться создавать новую технологию, которая лежит за пределами наших возможностей и недостижима за разумные средства.

Skunk Works Локхид был ярким примером для американской аэрокосмической промышленности, устанавливая стандарты разработки летательных аппаратов, на десятки лет опережающих любые аналоги. 50 лет - это довольно много для маленькой компании, продолжающей оставаться в деле и поддерживающей необычайно высокую компетенцию и моральный дух. Но если мы хотим выжить в таком неопределённом и неспокойном будущем, нам понадобится гораздо больше опытных, берущих на себя риск людей, подобных тем, которые впервые собрались на первом проекте Skunk Works во время Второй мировой войны, чтобы построить первый американский реактивный истребитель.

Мы стали самой успешной компанией, занимающейся перспективными проектами, в мире. Мы нанимали талантливых людей, платили им хорошие деньги и заражали их верой в то, что они могут создать самолёт, летающий на скорости 3 Маха, вырвавшись вперёд на поколение или два. Наши инженеры-конструкторы были достаточно опытными, чтобы обдумать весь самолёт в голове, на ходу находя компромиссы между аэродинамикой и требованиями к вооружению. Мы создали практичную и открытую рабочую среду для инженеров и рабочих цехов, заставив ребят за чертёжными досками ходить в цех, чтобы они видели, как их идеи воплощались в реальные детали и чтобы они могли вносить необходимые изменения на месте. Мы сделали каждого работника цеха, который производил или обрабатывал деталь, ответственным за контроль качества. Любой работник, не только мастер или менеджер, мог отправить обратно деталь, которая не соответствовала его или её стандартам. Таким образом, мы добились сокращения трат на отходы и переделывания.

Мы поощряли наших людей работать творчески, импровизировать и пытаться использовать нетрадиционные подходы к решению проблем и не мешали им. Используя здравый смысл для разработки новых технологий, мы экономили огромное количество времени и денег, работая в атмосфере доверия и сотрудничества как с нашими государственными заказчиками, так и между нашими “белыми” и “синими” воротничками (Инженерами и рабочими). Skunk Works продемонстрировал удивительные возможности американской изобретательности, когда она может свободно работать в идеальных условиях. Это наше самое долговечное наследие, а также наш источник гордости.

Успешный Skunk Works всегда будет требовать сильного лидера и высокомотивированных сотрудников. С этими двумя ключевыми компонентами Skunk Works будет оставаться непревзойдённым в разработке будущих технологий. Я уверен в этом даже перед лицом резкого сокращения нашего военно-промышленного комплекса. Благоразумие требует, чтобы страна сохранила свой потенциал для разработки новых технологий и систем вооружений для противодействия угрозам по мере их возникновения, особенно для наблюдения за нестабильными и враждебными режимами.

Распространение ядерного оружия является растущей угрозой: ядерная бомба в руках северокорейцев, пакистанцев или иранцев сделает мир более опасным местом. Это требует самого пристального наблюдения, которое могут обеспечить только самые передовые технологии. По последним подсчётам, в мире насчитывается около 110 локальных конфликтов и горячих точек, за которыми необходимо внимательно следить. После окончания Холодной войны конфликты могут стать меньше по размеру и масштабу, но они не будут менее неприятными. Локальные конфликты, вызванные политическими, религиозными или идеологическими причинами, вероятно, будут главной причиной международной напряжённости и озабоченности, по крайней мере, на оставшуюся часть этого столетия. Мы все чаще сталкиваемся с небольшими враждебными странами, вооружёнными до зубов новейшими технологиями, приобретёнными у безответственных продавцов в Западной Европе, России, Китае или Северной Корее. Небольшая страна, вооружённая высокотехнологичным оружием, может нанести столько же ущерба, сколько и большая. Просто напомните русским об огромных потерях вертолётов Ми-24 в Афганистане от необученных крестьян, стреляющих с плеч “Стингерами”, переданными им ЦРУ.

В небольших локализованных конфликтах будут участвовать высокомобильные ударные силы, требующие превосходства в воздухе, воздушной разведки и ударов высокоточного управляемого оружия; Skunk Works, лучшие в деле быстрой разработки потрясающих новых технологий, несомненно, будет служить национальной безопасности в будущем, как это было в прошлом.

Учитывая текущие сокращения расходов на оборону, арсенал стратегического оружия, таких как межконтинентальные баллистические ракеты, будет резко сокращён, и большая часть его будет утилизирована. Остальные системы вооружений будут нуждаться в модернизации с использованием новейших технологий, сокращающих затраты на техническое обслуживание – идеальные задачи для Skunk Works.

По мере того, как некоторые регионы мира становятся все более нестабильными, флот U-2 может пройти свою третью реконфигурацию за 50 лет службы стране в качестве выдающегося самолёта-шпиона. Мой будущий преемник на посту руководителя Skunk Works, несомненно, будет искать идеи для решения технологических проблем, возникающих из-за неприменения оружия. Например, необходимо поддерживать надёжность и эффективность ракет шахтного базирования после многих лет нахождения в шахтах. В некоторых случаях их надёжность снизилась ниже 50%. Ещё одна большая проблема, которую Skunk Works может попытаться решить - это смерти на поле боя, вызванные случайным дружественным огнём. 26% наших потерь в операции “Буря в пустыне” были понесены от собственных снарядов и пуль. Нужна надёжная технология распознавания “свой-чужой”. Армия планирует потратить почти 100 миллионов долларов на разработку уникальных радиомаячков, которые войска могут использовать в полевых условиях ночью, а также инфракрасных устройств и красок для нанесения на грузовики и танки, которые смогут видеть только наши войска через специальные линзы.

Как единственная оставшаяся сверхдержава, Соединённые Штаты поступят мудро, если не будут принимать участие в каком-либо военном конфликте из-за краткосрочного давления общественности и при отсутствии явной угрозы для нашей национальной безопасности. Но даже лидер, способный убедить общественность в необходимости отправки войск за моря, посчитает рискованным вести войну, ведущую к значительным жертвам. Новые технологии будут всё больше ориентированы на беспилотные боевые машины: будут разработаны надёжные беспилотные летательные аппараты, роботы и самоходные транспортные средства. Как мы доказали во время “Бури в пустыне”, уже сейчас существует технология предварительного программирования боевых заданий, с помощью которой наши малозаметные истребители могут сами летать по заданной программе с огромной точностью, нанося удары по иракским целям. Очевидно, что следующий шаг – малозаметные беспилотники, и я думаю, что мы движемся к будущему, где все боевые самолёты станут беспилотными. На суше и на море будут действовать дистанционно управляемые танки, ракетные установки, беспилотные запрограммированные подводные лодки и ракетные корабли. Они обеспечат военное преимущество тем, кто обладает самыми умными и надёжными электроникой и авионикой. Командиры смогут вести бой, целиться и стрелять из оружия, находясь в безопасных центрах управления за тысячи километров - их цели будут видны через мощные объективы на борту беспилотных дистанционно управляемых летательных аппаратов. Это не сценарий из Бака Роджерса; всё это уже совсем близко. Самый большой прорыв в мире военной техники может выглядеть как новый, невероятно мощный микрочип.

Skunk Works всегда находился на самом переднем краю. За 50 лет Холодной войны нам удалось добиться более 15 прорывов в военных самолётах и системах вооружения, которые на десятилетия закрепляли стратегический баланс сил, потому что наши противники не могли повторить или противостоять тому, что мы создали. Мы должны сохранить эту роль и в следующем столетии, для этого нам нужно беречь то, чего мы достигли, а также быть готовыми как к новым возможностям, так и к новым вызовам неизведанного, рискованного будущего.


Бен Рич и малозаметный истребитель F-117.(Фото Денни Ломбарда и Эрика Шульцингера)


Бен Рич в 1989 году получает Collier Trophy, высшую авиационную награду, за создание малозаметного истребителя.(Фото Локхид)

Показать Содержание
Источник — «https://xn--80ac3cm.xn--p1ai/index.php?title=Skunk_Works_-_личные_мемуары_моей_работы_в_Локхид._Глава_16._Подводя_итоги&oldid=7167»